වැඩ පරිසරය තුල සමාජ ජාල භාවිතය

කාර්‍යාල භූමිය තුල තාක්ෂණික වෙනස්වීම් මත ඇතිවන ප්‍රධානතම ප්‍රථිඵලයක් ලෙස සමාජ ජාල වෙබ් අඩවි කරා සෑම වයක් සීමාවකට අයත් සේවකයින් යොමු වීම දක්නට හැක. මෙහිදී මෑතකාලීනව දැකිය හැකි වුන මතභේදාත්මක තර්කයන් මගින් කරුණු ගෙන ආවේ රාජකාරී කාලසීමාව තුල මෙම සමාජ ජාල කෙරෙහි සේවක ආකර්ෂණයට   ඉඩදියි යුතුද නැද්ද යන්නයි.

කෙසේ වෙතත් මේ පිළිබඳව කතාකිරීමේදී දැකිය හැකි ප්‍රවනතා කිහිපයක් පහත පරිදි ඉදිරිපත් කල හැක.

• ·         වර්තමාන සේවක පරපුර නව ජංගම දුරකතන  හා අන්තර්ජාල භාවිතය පිළිබඳ මනා දැනුමකින් සහ එම භාවිතයන් තම ජීවිතයේ කොටසක් බවට පත්කරගෙන තිබීම.

• ·         බොහෝ සේවකයන් තම සමාන සේවක පිරිස් , ආයතන ප්‍රධානීන් හා විමධ්‍යගත ආයතනවල සේවක පිරිස් තම සමාජ ජාල තුල මිතුරන් බවට පත්කරගෙන් තිබීම.
• ·         බහුතරයක් මුද්‍රිත පොත පත කියවීම හා අධ්‍යනය කිරීමට වඩා, විද්යුත් ලේඛණ මත කියවීම  හා අධ්‍යාපනික කටයුතු පදනම් වීම.   
• ·         ආයතනික සේවකයන් බහුතරයක් සතුව Facebook ගිණුමක් සතුව තිබීම සහ අවම වශයෙන් දිනකට එක වරක් හෝ එම වෙබ් අඩවිවලට යොමුවන බවට සමීක්ෂණ මගින් හෙලිදරුව් වී තිබීම. .
• ·         විවිධ දුරකතන සන්නිවේදන ජාල ඉතා අඩු පිරිවැයකට තම අන්තර්ජාල සේවා සැපයීම.විවිධ පැකේජයන් මගින් තම ග්‍රාහක සංඛ්‍යාව වැඩිකර ගැනීම සඳහා  අපේක්ශා කිරිම නිසා මේ තත්වය ඇතිවී තිබීම. 
• ·         ඉහල තාක්ෂණයෙන් යුත් ජංගම දුරකථන සුලභව දක්නට ලැබීම. (Smart Phones)
• ·         මෙවැනි සමාජ ජාල අද සාමන්‍ය තත්වයක්  බවට පත්ව තිබීම සහ ඒවාගේ ගිණුම් පවත්වාගෙන යෑම සමාජීය සම්බන්දතා වර්ධනය කිරීමට උපකාරී වීම. එමගින් තමාජ තත්වය පවත්වගෙන යාමට හා මිතුරු සබඳතා පවත්වාගෙන යාමට හේතුවක් වීම.

සමාජ ජාල භාවිතයට ඉඩදීමට හේතු..

• ·         AT&T 2008 සමීක්ෂණයට අනුව ආයතනයක කාර්‍යක්ෂමතාව ඉහල නැංවීමට සමාජ ජාල භාවිතය හේතුවක් වන බවට හෙලිකරගෙන තිබීම. http://www.corp.att.com/emea/insights/pr/eng/social_111108.html

මෙයට ප්‍රධානතම සාධකය ලෙස ඔවුන් ඉදිරිපත් කරන්නේ සමාජ ජාල භාවිතය තුලින් සේවකයන්ගෙ      මනස නැවුම් විරාමයක් ලබන බවයි. එමගින් රාජකාරී කටයුතු ඒකාකාරීව කරගෙනයාමේදී ඇතිවන අලසකාරී තත්වයන් ක්ෂණිකව මගහරවා ගැනීමත් නැවත ප්‍රබොධයකින් යුතුව වැඩට මනස යොමුකිරීමට හැකියාව ලැබීමත් සිදුවේ.

• ·         සමාජ ජාල තහනම් කිරීම 100% ප්‍රායෝගික නොවීම.

රජයක් විසින් මත්පැන් සඳහා බදු, තහනම්, සහ නීති පනවා එය නවතා දැමීමට උත්සාහ කරන අතර කිසිදිනෙක එම ක්‍රියාමාර්ග ප්‍රයෝගිකව සාර්ථකවන්නෙ නැත. මිනිසා ස්වභාවයෙන්ම එපා කියන දේ කරන්නට පෙලඹෙන සත්වයෙක් බව සමාජීය වශයෙන් විද්‍යාත්මකව පිලිගැනේ.එනම් ඔවුන්ගේ මානසික තෘප්තිය ලබාගැනීමට ඔවුන් නීතිවිරෝධී වැඩ කටයුතු කිරීමට පසුබට නොවේ. මෙම තත්වය සමාජ ජාල භාවිතයි සඳහා ද පොදුවේ. යම් ආයතනයක සමාජ අඩවි භාවිතයි තහනම් කලහොත් එහි සේවකයන් කෑම පැයේදී හෝ එම සමාජ අඩවි භාවිතයට යොමුවෙන බව මා පෞද්ගලිකවම දැක ඇත. ර්ට අමතරව මෙම තත්වය වැලැක්වීමට සමහර ආයතන අන්තර්ජාල පහසුකම් පවා අත්හිටවන අවස්ථා aethaඇත. එවැනි විට සේවකයන් තම් පෞද්ගලික තාක්ෂණික උපකරණ (INTERNET DONGALS) සහ ජංගම දුරකථන මගින් අන්තර්ජාලය භවිතාකරන අයුරුද මවිසින් දැක ඇත.     

කෙසේ වෙතත් මේ තත්වය විවේදාත්මක විය හැක. එයට හේතුව මෙසේ නිර්භාදවාදී වැඩ පරිසරයක් තුල සේවකයා ආයතනය කෙරෙහි අගතියක් සිදුකිරීමට ඉඩ ඇත්ද යන්නද සැලකිල්ලට ගතයුතුය.   සමාජ ජාල භාවිතයට ඉඩදීමෙන් ලබන නිදහස අයුතුලෙස ප්‍රයෝජනයට ගැනීමෙන් ඔහුගේ කාර්‍යයන් ඉටුකිරීමට නොහැකි විය හැක. එය ඇබ්බැහිවීමක් ලෙස කරගෙනයන්නේ නම් එය නිසැකවම සිදුවීමට ඉඩකඩ ඇත.

තවද බොහෝ ආයතන සමාජ ජාල ඔස්සේ නව සේවක ආකර්ෂණ වැඩ පිලිවෙල නිර්මාණය කර ඇත. මෙමගින් ආයතනික සේවකයන් ආයටහනයට් ගිලිහී යාමේ තර්ජනයක් ඇතිවිය හැක.

තවද සුවිශේෂ, තීරණාත්මක සහ ඉතාවැදගත් රාජකාරී කටයුතුවල යෙදෙන සේවකයන් තම් මනස මේ සඳහා යෙදවීමෙන් බලාපොරොත්තු නොවූ වැරදීම් හා අකටයුතු සිදුවිය හැකිය.

කෙසේ නමුත් කලයුතුවන්නේ මෙම සමජ ජාල භාවිතය තහනම් කිරීම නොව, එම නිදහස සේවකයන්ට ලබාදී එමගින් ආයතනයයට අයහපතක් හෝ අසාධාරණයක් නොවන පරිදි කටයුතු කිරීමයි. .   ස්වහාවික  මිනිසුන්ගේ ආයතනික හැඩගැස්වීම වෙනස් කරන්නට නීති සැකසීමට වඩා එම හැසිරීම් පාලනයකින් යුක්තව ආයතනික අරමුණු ලඟාකරගැනීමට යොදාගන්නට ආයතනික කළමනාකාරීතවය වගබලා ගත යුතුය.

  

සේවක ස්ථානමාරුවේ අහිතකර ප්‍රතිඵල

සේවක ස්ථානමාරුවේ අහිතකර ප්‍රතිඵල

පෞද්ගලික හා පොදු යන අංශ දෙක තුලම සේවකයන් පීඩාවිඳින ගැටළුවක් ලෙසට ආයතනික් ස්ථාන මාරු ලබාදීම් දැකිය හැක. සේවකයන්ගේ වැරදි අඩුපාඩු මත දඬුවම් ලබාදීමක් ලෙසටත්, ආයතනික අරමුණු මුදුන් පමුනුවා ගැනිමේ අරමුණක් ලෙසටත් මෙම සේවා ස්ථානමාරු ලබාදීම සිදුවේ. කෙසේවෙතත් මෙහිදී අප අවදානයි යොමු කිරිමට උත්සාහ දරන්නෙ සේවක ස්ථානමරු කිරීමේ හේතු විමසීමට නොව එමගින් ඇතිවන අතුරු ප්‍රතිඵල කිහිපයක් පිලිබඳ අවධානය යොමු කිරීමටයි.

මෙම සේවක ස්ථානමරු කිරීම් ක්‍රම කිහිපයකට දැකිය හැක. දුෂ්කර ස්ථාන මාරු කිරීම්, අන්තර් ආයතනික මාරුකිරීම්, අන්තර් දෙපාර්තමේන්තු මාරුකිරීම් ආදී වශයෙන් මෙම කියාමාර්ග හඳුනාගත හැක. බොහෝ අවස්ථාවලදී ආයතනයන් මෙම ස්ථාන මාරු හරහා අපේක්ෂිත අරමුණු කරා ලගාවීමට නොලැබීයන අවස්ථා දක්නට හැක.

පළමු හේතුව ස්ථාන මාරුව තුලින් සේවකයාගේ චිත්ත ධෛර්‍ය පහල බැසීම නිසා ඔහුගේ උපරිම කාර්‍යක්ෂමතාවය කරා ළඟාවීමට නොහැකි වීමයි. ප්‍රධානම අතුරුඵලය ලෙස එම් සේවකයාගෙ කාර්‍යඵල ධාරිතාවය පහල බැසීමයි. එනම් සේවකයා පෙර සිදුකල නිෂ්පාදන හෝ සේවා ප්‍රමාණය ආයතනයට නොලැබීයාමයි. කිසිම සේවකයකු අනියම් ස්ථානමාරුවකින් තෘප්තිමත් නොවන නිසා මෙවැනි තත්වයන් ඇතිවීම ස්වභාවික සිදුවීමකි.

දෙවන කාරණය නම් සේවකයාගේ භෞතික ශරීරය ස්ථාන මාරුවට ලක්වූවත් ඔහුගේ සිතුවිලි, හැසිරීම් හා ගති පැවතුම් වල වෙනසක් සිදු නොවීමයි. සරලව් කිවහොත් කැලේ මාරු වුනාට කොටියගෙ පුල්ලි මාරු නොවෙන්නා සේ සේවකයා කොහේ සිටියත් ඔහු ඔහුම් වේ. මෙවැනි සේවකයන් ස්ථාන මාරු කරනවට වඩා ඔවුන් සඳහා වෙනත් ක්‍රියාමාර්ග ගැනීම යහපත් වේ. උදාහරණයක් ලෙස නිතර අනෙක් සේවකයන් හා දබරයට යන සේවකයෙකු මාරු කලවිට ඔහු නව ස්ථානයේ යහපත් ලෙසින් හැසිරේවි යැයි උපකල්පනය කිරීම අපහසුය. එලෙසම මෙලෙස මාරුකරන සේවකයන් තම සිතින් නිතරම දුක්වීමකට් ලක්වුවහොත් ඔහු මානසිකව සිටින්නෙ පෙර සේවා ස්ථානයේමය. එනම් ඔහු නිතරම මෙනෙහි කරන්නෙ “”මම කලින් තැනම සිටියානම් “ කියාය. ඔහු එය නැවත නැවත සිහිපත් කිරීමෙන් ඔහුගේ කය පමනක් ආයතනයේ ඉතුරු වේ. එවන් සේවකයින්ගේ සේවා අවධානය කෙසේ වනවාදැයි අමුතුවෙන් කිවයුතු නැත.

සේවකයන් නිතර නිවාඩු ගැනීම් හෝ සේවයට වාර්ථා නොකිරීම් වැනි තත්වයන්ද මෙම ස්ථාන මාරු කිරීම් තුලින් සිදුවේ. විවිධ හිතු මත මෙම තත්වය ඇතිවේ. සේවකයාට නුපුරුදු හා නොගැලපෙන සේවා ස්ථාන වලට මාරු කිරීම් නිසා නීරස රැකියාවකට යාමට සිදුවීමෙන් ඔහුගේ පැමිනීම අඩාල වීමට ඉඩ ඇත. අනෙක් කාරණා නම් ප්‍රවාහන අපහසුතා , ආහාර නවාතැන් අපහසුතා ආදිය හා අහිතකර වැඩ පරිසරයක් නිසා මෙම තත්වයන් ඇතිවේ.

ස්ථාන මාරුවට ලක්වන සේවකයා දුර්වල මානසිකත්වයක් ඇති අයකුනම් ඔහු රැකියාවට සමුදීමේ ප්‍රවනතාවයක්ද ඇතිවිය හැක. ඔහුට වෙනසක්, පීඩනයක් දරා ගැනීමට අපහසු වීම තුලින් රැකියාව පිලිබඳ නොපැහැදීමක් ඇතිවේ. අවසාන ප්‍රතිඵලය සේවකයා රැකියාවට සමුදීමයි.

ආයතනික වශයෙන් බැලු කල මෙම මාරුකිරීම් නිසා ආයතනයට ස්ථාන මාරුවලට යොමු කිරීමෙ පිරිවැයක් දැරීමට් සිදුවේ. අනෙක් කරණය නම් සේවකයින් ස්ථාන මරු කල විට ඒ සඳහා නව සේවකයන් පත්කර ගැනීමට් සිදුවීමත් ඒ සඳහා විශාල පිරිවැයක් දැරීමට සිදුවීමත්යි. බදවාගැනීමේ සිට පුහුණුකොට සේවයට යොදාගන තෙක් ආයතනයට ඒ සඳහා විශාල පිරිවැටක් දැරීමට සිදුවේ.  මෙම ස්ථාන මාරු තුලින් ගැටළුකාරී තත්වයන් ඇතිවුවහොත් එය සමස්ථ ආයතනයේ කීරිතිනමයටද බලපානු ඇත. එලෙසම සමස්ථ ආයතනික සේවක් ප්‍රජාව ආයතනය  කෙරෙහි ඇති බැඳීම පළුදු වීමටද හේතු වේ. 

තව දුරටත් විශ්ලේෂණය කලහොත් කුමන ප්‍රදේශයකට් මාරු කලත් සේවකයා සේවකයාම වේ.. ඔහුගේ කාර්‍යඵල වර්ධනයක් සිදු නොවේ. තවද මේ මාරු කිරීම් නිස සේවකයන් පවුල් ප්‍රශ්න හා අනෙකුත් සමාජීය ප්‍රශ්න කෙරෙහි එය බලපෑමට  ඉඩක් ඇත. නිවාස, අධ්‍යාපන. සෞඛ්‍ය වැනි ගැටළු වලට සේවකයාට මුහුන දීමට සිදුවේ.   

ආයතනික උපක්‍රම හා ක්‍රම ශිල්ප පිටතට ගලා යාම, සේවක් පුහුණු හා සංවර්ධන පිරිවැය අපතේ යාම, නිෂ්පාදන තත්වයන් අඩාල වීම මෙමගින්  ඇතිවන්න වූ අනෙකුත් අතුරු ඵල ලෙස දැකිය හැක.   

එබැවින් සේවක ස්ථානමාරු සිදුකිරීම ඉතා ප්‍රවේසම්කාරී කටයුත්තක් ලෙස මානව සම්පත් කළමණාකරුවන් හදුනාගත යුතුය.  

  

සේවකයා කලින් ගෙදර යැවීම. (Voluntary Retirement Scheme)

සේවකයා කලින් ගෙදර යැවීම. (Voluntary Retirement Scheme)

      සමස්ථ පෞද්ගලික හා පොදු ව්‍යාපාර සංවිධාන වර්තමානයේ භාවිතා කරන උපක්‍රමික ක්‍රමවේදයක් ලෙස ස්වේච්ඦා විශ්‍රාම ගැන්වීම ( Voluntary Retirement Scheme- VRS) හඳුනාගත හැක. සරලව කිවහොත් සේවකයකු නියමිත දිනට පෙර විශ්‍රාම යාමට සැලස්වීම VRS තුලින් සිදුවේ. යම් කොන්දේසි කිහිපයකට විෂයානුගතව සමාගමක් විසින් තම සේවකයන් ස්වේච්ඦාවෙන් විශ්‍රාමගත කිරීම දැකිය හැක.මෙය ඉතා මානුෂික හා සර්ව සාධාරණ සේවක ඉවත්කිරීමක් ලෙස හදුනාගතහැකි බැවින් අද වනවිට බොහෝ ව්‍යාපාර මේ සඳහා යොමුවීමක් දක්නට ලැබේ.එබැවින් මෙය අතිරික්ත සේවකයන් ඉවත්කර ගැනීමේ “ස්වර්ණමය අතට අතදීම” ලෙස ව්‍යාපාරිකයන් විසින් හදුන්වනු ලැබේ.නීත්‍යානුකූලව සහ හොඳ හිත තබාගනිමින් සේවකයාට සමුදීම නිසා මෙම අනුවර්ථ නාමය යොදාගනු ලැබේ.      

 බොහෝවිට ප්‍රායෝගිකව දක්නට ලැබෙන කියාමාර්ගය නම් ඉවත්කිරීමට් අවශ්‍ය කණ්ඩායම් තුලින් යම් වයස් සීමාවක් නිර්ණය කිරීම් තුලින් ස්වේච්ඦා විශ්‍රාම ගැන්වීමට පෙළඹවීමයි. නමුත් මෙම ක්‍රියාව ප්‍රායෝගිකව බලන කල ස්වේච්ඦා තත්වයක් පෙන්නුම් නොකරයි.මන්ද එවන් සීමාකාරී සාධකයක් නිර්ණය කිරීම් තුලින් ස්වේච්ඦා තත්වයකට  වඩා වරණීය ඉවත්කිරීමක් ලෙස එය සේවකයන්ට හැඟීයාමට ඉඩ  ඇති බැවිනි.

හේතු කිහිපයක්මත මෙම VRS ක්‍රමය ව්‍යාපාරික ලෝකයතුල කිඳාබැසීම සිදුවී ඇත. ඵලදායිතාව අඩු සේවකයන් ඉවත්කිරීම මගින් අනවශ්‍ය සේවක පිරිවැය අඩුකරගැනීම. අතිරික්ත සේවකයන් සාධාරණ පදනමක් මත ඉවත්කිරීම, ආයතනික පාඩුමත දැරීමට් සිදුවන සේවක පිරිවැය අවම කිරීම, ශ්‍රම සූක්ෂ්ම කර්මාන්ත වෙනුවට ප්‍රාග්ධන උපකරණ ආදේශනය කිරීම වැනි හේතුන් මේ සඳහා හඳුනාගත හැකිය.

ප්‍රායෝගිකව බලනකල මෙය ඉතා අසීරු කටයුත්තකි, මන්දයත් එකිනෙකට පරස්පර ගැටුම්කාරී ප්‍රතිඵල ගණනාවක් මෙතුලින් ඇතිවීමට ඉඩතිබෙන බැවිනි, එනම් විශ්‍රාම ගැන්වීමේදී සැලකිය යුතු වන්දි හා පාරිතෝෂික පිරිවැයක් දැරිය යුතුය. පළමු කාරණය නම් ඒ සඳහා විශාල පිරිවැයක් එකවර දැරීමට සිදුවීමයි. එය ආයතනික මූල්‍ය තත්වයට ඍජුවම බලපානු ඇත. දෙවන කාරණය නම් සැලකියයුතු වන්දියක් ලබාදීමේදී සේවකයන් බහුතරයක් විශ්‍රාම යාමට සූදානම් වුවහොත් නිෂ්පාදන කටයුතු අඩාලවීමේ හැකියාවක් පවතී. විශ්‍රාම යාමට ඉල්ලුම්කරන්නන්ගෙන් තෝරගැනීමක්ද කල නොහැක. එවිට එය පෙර sසඳහන් අල පරිදි වරණීය හෙවත් තෝරාගැනීමේ තත්වයක් බවට පත්වේ.

අනෙක් කාරණය නම් ප්‍රමාණවත් වන්දියක් දීමට අපොහොසත් වුවහොත් සිය කැමැත්තෙන් කිසිදු සෙවකයකු විශ්‍රාම යාමට ඉදිරිපත් නොවීමට හා එමගින සමස්ථ සැලස්මම අසාර්ථක එකක් බවට පත්වනු ඇත.           මේ ආකාරයට එකිනෙකට ගැටෙන ප්‍රතිඵල හමුවේ සිදුකරණ බැරෑරුම් කටයුත්තක් බවට VRS ක්‍රියාමාර්ගයන් පත්ව ඇත.

තවද මෙම VRS ක්‍රියාත්මක කිරීම දිගුකාලීන ආයතනික විශ්ලේෂණයකින් පසුව සිදුකල යුතුය. නිදසුනක් ලෙස ඉල්ලුම අඩුවීම මත නිෂ්පාදනය අඩුකිරීමට සිදු වුවහොත් ඇතැම්විට එම තාවකාලික ඉල්ලුම අඩුවීම යථාතත්වයට පත්වූවිට නැවත සේවකයන් බඳවාගැනීමේ  පුහුණු කිරීම දක්වා දැවැන්ත සේවක පිරිවැයක් දැරීමට ආයතනයට සිදුවනු ඇත. එවිට එය පිරිවැය දෙකක් දැරීමේ තත්වයට පත්වනු තවද නව සේවකයන් මගින් පෙර පැවති කාර්‍යඵල මට්ටම් ළඟාකරගත නොහැකි මට්ටමක්ද ඇතිවිය හැක.   

මෙවැනි අර්බුදකාරී තත්වයන් වලකාගැනිමට මනා සැලසුමකින් යුතුව VRS ක්‍රියාත්මක කලයුතුය. එනම් පලමුව අව්‍යාජ හා සාධාරණ හේතුවක් මත මෙම සේවක අඩුකිරීම සිදුකිරීම සඳහා වගබලාගත යුතුය. තවද ආයතනය සතුව මනා සේවක සැලස්මක් තිබිය යුතුය.ශ්‍රම බල සැපයුම පිළිබඳ විශ්ලේෂණය හා මනා අනාගත සැලස්ම මෙතුලින් ඇතිවෙන අහිතකර ප්‍රතිඵල මගහරවා ගැනීමට උපකාරී වේ. මෙම සැලසුම් සැකසීමේදී ආයතනය තුල සිදුකිරීමට නියමිත තාක්ෂණික උසස්කිරීම් (technology upgradation) , නව වැඩ ක්‍රමවේද (new working methods) සම්පත් උපයෝජනය උපරිම කිරීම (Maximization of resources utility) , ගුණත්ව කලමනාකරනය (quality Management) ආදිය සලකා බැලිය යුතුය. 

මනා වූ සන්නිවේදනය මෙහිදී ඉතා වැදගත් වේ . VRS පිළිබඳව සමස්ථ ආයතනයට එකවර දැනුවත්  කිරීමක්   කලයුතුය.එසේ නොමැති වුවහොත් කට කතා හා බොරු ප්‍රචාර ඇතිවී සාමස්ථ සේවක ප්‍රජාව තුල වැරදි ආකල්ප ඇතිවිය හැක. එතුලින් ශ්‍රම බලකායේ ගැටලු පැනනැගීමට බොහෝ දුරට ඉඩ කඩ ඇත.  

අවසාන වශයෙන් කිවයුතු වන්නෙ මෙම සමස්ථ ක්‍රියවලිය සේවකයන්ගේ චිත්ත ස්වභ්හාවයට හා හැගීම් කෙරෙහි ඍජුවම සම්බන්ද වන බැවින් ආයතනික කලමනකරනය විසින් මෙම ක්‍රියාපටිපාටි කිරියාත්මක කිරීම මනා සැලසුමකින්, උපක්‍රමිකව සේවක හා ආයත්නික කළමණාකරට ගරුත්වයක් ලැබෙන පරිදි කලයුතු බවයි. 

සේවකයා සතුටු කිරීම නොහොත් සේවක ප්‍රසාදය දිනගනිම.

• ·         සේවකයන්ගේ අතෘප්තිකරභාවය
• ·         සන්නිවේදන ජාල බිඳවැටිම
• ·         සේවකයන් අතර ආකල්ප ගැටළු

අද පවත්නා ව්‍යාපාර  මුහුනදෙන සේව්‍ය  සේවක සබඳතා බිඳදැමීමට සමත් ඉහත කරුණු දෙස හොදින් නිරීක්ෂණය කරන්න. සෑම මානව සම්පත් කළමනාකරුවකු විසින්ම අද පිලිතුරු සොයන්නේ ඉහත ගැටලු නිරාකරණය කරගැනීමට වේ. මේ සියල්ලම පිලිතුරු ලැබේ නම් ඔබේ ගැටලුව සම්පූර්ණයෙන් නිරාකරණය වී සේවක ප්‍රසාදය දිනාගැනීමට හැකිවේ.

වර්තමානයේ තම සේවක සම්පත් කෙරෙහි ඇතිකර ගතයුතුයැයි හඳුනාගත් නැවුම් දර්ශනයක් වේ. එනම් සේවකයා අභ්‍යන්තර පාරිභෝගිකයකු ලෙස දැකීමය.  තෘප්තිමත් වූ පාරිභෝගිකයා යනු සෑම විටකම තමා අපේක්ෂිත මට්ටමට වඩා යමක් ලබාගෙන තෘප්තිමත් වන්නෙකි. එසේනම් සේවකයාටද එලෙස ඔහු බලාපොරොත්තුවන දෙයට වඩා වැඩියමක් ලබාදී තෘප්තිමත් කලයුතුය. සේවකයා හොදින් නිරීක්ෂණය කිරීමෙන් සේවක අපේක්ෂා හඳුනාගත හැකිය. පසුව සේවකයා ඒ පිලිබඳව ඉල්ලීම් කිරිමට ප්‍රථමයෙන් ඒ පිළිබඳව ඔහු තෘප්තිමත් කිරීමට කළමනාකරුවන් වගබලාගත යුතුය.

පහතින් දැක්වෙනුයේ ඔබ ඔබේ සේවකයාගේ තෘප්තිය ඇතිකිරීමට යාමේදී පිළිපැදිය යුතු වැදගත් පියවර කිහිපයකි.

පළමුව ඔබ කළයුත්තේ ඔබේ සේවකයාට අවශ්‍ය කුමක්ද යන්න වටහා ගැනීමය. නිශ්චිතව නොහැකිවූවත් ආසන්නවම අනුමාන කල යුතුමය. දෙවනුව ඔබට ඔහුගේ අවශ්‍යතාව කරා පහසුවෙන් පියවර තැබිය හැක්කේ කෙසේද යන්න නිගමනය කලයුතුය. ඔබට පහසුවෙන් කලහැකි ඉතා කුඩා දෙයක් ඉතාවිශාල වෙනසකට මුලපිරීමක් වියහැක. එබැවින් සැමවිටම නිවැරදි මාර්ගය තෝරා ගැනීමට උත්සුකවීම ප්‍රධානියා වශයෙන් ඔබේ යුතුකම වේ.

තෙවැනුව ඔබ තීරණවලට එළඹීමට මත්තෙන් සේවකයාගේ පාර්ශවයෙන් සිතිය යුතුය, එනම් ප්‍රධානියා වශයෙන් සේවක තෘප්තිය නැංවීමට යොමුවන දෙයක් , සේවකයාගේ පාර්ශවයෙන් සිතා එය සේවකයාට වැදගත් වේද? නැද්ද? යන්න තීරණය කලයුතුය. එවිට ඔබ සත්‍යවශයෙන්ම එය අවශ්‍ය දෙයක් යැයි තහවුරු කරගතහොත් නොපසුබටව එය ඉටුකරන්න.

සිදුකරන්නා වූ සෑම උත්සාහයක්ම ඔබේ සේවකයාගේ යහපත හා තෘප්තිය උදෙසා සිදුකරන්නක් බවට ඔබ ඔහුට ඒත්තු ගැන්විය යුතුය. එවිට ඔබ සහ සේවකයා අතර බැදීම තහවුරු වී විශ්වාසයක් ගොඩනැගේ , එතුලින් ඔබ අපේක්ෂා කරන මට්ටමට ළඟාවීමට පහසුවක් වේ.

හැකි සෑම අවස්ථාවකදීම ඔබ ඔබේ සේවකයා , එනම් අභ්‍යන්තර  පාරිභෝගිකයාගෙන් ප්‍රතිපෝෂණයක් ලබාගත යුතුය. එනම් ඔහුගේ අදහස් ඔබ තුලට ගත යුතුය. ඔබ සිතන ආකාරයට අපට වැරදී ඇත්තේ කොතනද? , අපිට එය මඟහරවා ගෙන වර්ධනීය ත්ත්වාකට යා හැක්කේ කෙසේද? අපි අපේක්ෂිත මට්ටම ඉක්මවා අපට ඉදිරියට යා හැක්කෙ කෙසේද? ඔබ් සිතන ආකාරයට නිවැරදි තීරණය කුමක්ද? .... මෙවැනි ප්‍රශ්න ඔබ තුලින් සේවකයා වෙත යොමුවිය යුතුය. එතුලින් ඔබට ඔහුගෙන් ප්‍රතිපෝෂණයක් ලබාගතහැකි මෙන්ම ඔහුට ඔහු ආයතනය තුල වැදගත් චරිතයක් යැයි ස්වයං තෘප්තියක් ඇතිකිරීමටද හැකියාවක් ලැබේ.

ලබාගන්න වූ ප්‍රතිපෝෂණයන්ගෙන් පසු ඔබ ඔබ නිහඬව සිටින්නේද යන්න ඔබම තීරණය කලයුතුය. ඔබ නිහඬව සිටීනම් ඔබේ අරමුණ සාක්ෂාත් වීමට් ඉඩක් නැති බව මතකතබා ගත යුතුය. අවම වශයෙන් ඔබේ සේවකයා ඔබට ලබාදුන් ප්‍රතිපෝෂණ මත පදනම්ව එකදු නිවැරදි තීරණයක් හෝ ගතයුතුය. ඒවායෙන් අවම වශයෙන් එකක් හෝ නිවැරදි තීරණයක් හෝ යෝජනාවක් තිබිය යුතුමය. මන්දයත් ඔබේ සේවකයා ඔහු මුග්ධයකු හෝ  ආයතනයට ආදරය නොකරන්නකු බවට පෙන්වීමට ඔහුගේ ප්‍රතිචාර තුලින් උත්සාහ නොදරන බැවිනි.

මෙසේ ඔබට සෑම දිනකම එකම ආකාරයට සේවකයා තෘප්තිමත් කලනොහැකි වේ . එනම් අද භාවිතා කරන ක්‍රමවේදය හෙටට නොගැලපෙන නිසාවෙනි. ඔබ  සැබැවින්ම ඔබ්බේ සේවකයාගේ ආකල්ප , අභිලාෂ  වර්තමානයට් ගැලපිය යුතුය. ඔබ සේවකයාට ඔහුගේ උපන්දිනයට සුහ පතුම් පතක් යවා ඔහුගේ විවාහ සංවත්සරයටද සුභ පැතුමක් යැව්වොත් එහි අගයක් නැත. ඔබ එදිනට පුංචි තිළිණයක් පිලිගන්වන්න. වෙනස ඔබටම අත්විඳිය හැක.   

ඉහත සඳහන් කරන ලද්දේ ඔබට පෞද්ගලිකව ඉටුකලහැකි පියවරයන් කිහිපයකි. ඊට අමතරව සමස්ථ සේවක මණ්ඩලය වෙත කරන්නාවූ පොදු ක්‍රියාපිලිවෙත්ද මනා ලෙස ඉටුකිරීමට වගබලාගත් යුතුය. එනම් ත්‍යාග හා පාරිතෝෂික් ලබාදීම , සේවක දායකත්වයන් ඇගයීම , ණය පහසුකම් සැපයීම , සෞඛ්‍ය හා සුභ සාධන  , පුහුණු හා සංවර්ධනය , වැටුප් වර්ධක ආදී ක්‍රියාවලීන් වේ.

සත්‍ය වශයෙන්ම ඔබ සැබෑ නායකයකු වශයෙන්  මෙහි ඇති වගකීම වටහාගත් විට මෙය ඉතා සරල හා සතුටුදායක කාර්‍යයකි. මන්දයත් ඔබ ඇති කරගන්නේ අමිල වූ වස්තුවක් වන මිනිසුන් පිරිසක් වන බැවිනි.             

ප්‍රධානියා යනු කවුරුන්ද?

"සේවකයන් කිසිමදිනක තම ආයතනයයෙන් සමුගන්නේ නැත, ඔවුන් සමුගන්නේ තම ප්‍රධානියාගෙනි”  යන්න ප්‍රසිද්ධ කියමනකි. සෑම සේවයකුට තම සේවා ස්ථානයෙන් සමුගැනීමට  හේතුව වන්නේ ප්‍රධානින්ගේ ක්‍රියාකලාපයයි. මෙම ප්‍රකාශයට එකඟ නොවන්නටද ඔබට තර්ක ඉදිරිපත් කලහැක. මෙම ලිපිය අවසානයේදී ඔබට ඒ ගැන නැවත සිතන්නටයැයි මා ඇරයුම් කරමි. 

කියවීමෙන් , ඇසුරුකිරීමෙන් හා පරිචයෙන් ලද අත්දැකීම් මෙසේ ඉදිරිපත් කරමි. මේවා බහුතරය පුද්ගලික හා වෘත්තීය බැඳීම් කෙරෙහි ඇති වූ අත්දැකීම් වේ.  ඇතැම් පුද්ගලයින් පවසන්නේ සර්ව සාධාරණ ප්‍රධානීන් කිසිවකු මෙලොව නොමැති බවයි , සියල්ලන්ගෙන්ම පිරිපුන් මිනිසුන් ලොව නැති බව සැබෑවක් වූවද ප්‍රධානියා යන කාර්‍යභාරය තුල සම්පූර්ණ වීමට පුද්ගලයකුට හැකියාව තිබිය යුතුය. එසේනම් මා පැවසීමට උත්සාහ දරන්නේ සැබෑ ප්‍රධානියකු වීමට කුමක් කල යුතුද යන්නය.

1. දැක්මක් නිර්මාණය කිරීම

     සෑම සංවිධානයකටම නිශ්චිත වූ දැක්මක් හා මෙහෙයුම් ප්‍රකාශයක් ඇත. ඔබද ඔබට පමනක් ආවේණික වූ ඔබේ ආයතනික සංස්කෘතියට අනුරූප වන , ඔබේ අභිමතාර්ථ හා යා  වන , ඔබේ ව්‍යාපාරික ශ්‍රිතයන් හා කාර්‍ය ප්‍රවාහයන් කෙරෙහි උපාය මාර්ගික වැදගත්කමක් ඇති දැක්මක් හා මෙහෙයුම් ප්‍රකාශයක් නිර්මාණය කරගත යුතුය.  ඔබ ඔබේ පිරිස සමග යන ගමන කුමන ස්ථානයකට , කෙදිනක , කෙසේ , කවර මාර්ගයකින් යන්නේද යන්න මෙතුලින් පැහැදිලිව ඔබට සෑම පාර්ශවයකටම ඉදිරිපත් කලහැක. දෙපාර්තමේන්තු හෝ ආයතන ප්‍රධානියකු වශයෙන් ඔබ මෙය අත්‍යවශ්‍යයෙන් නිර්මාණය කිරීමට පෙලඹිය යුතුය, ක්‍රියාත්මක වියයුතුය. 

2. නිශ්චිත අරමුණු හා පරමාර්ථ ඇතිකිරීම

       සෑම සාර්ථක ප්‍රධානියකු සතුවන ඉතා ඉහල ගුණාංගයක් දැක ඇත්තෙමු. එනම් සිදුවන්නට යන සිද්ධියක හා අවස්ථාවක යහපත් හා අයහපත් තත්වයන් පිළිබඳ පූර්ව නිගමනයන්ට එළඹීමට ඇති හැකියාවයි. වෙනත් ආකාරයකින් කියන්නේ නම් තම අරමුණු කරා ළඟාවීමට ඉවක් තිබීමය. එම ඉව වඩා ප්‍රථිඵලදායක වන්නේ නිශ්චිත වූ අරමුණු හා පරමාර්ථ ස්ථාපනය කර ඇත්නම් පමණි. සෑම අරමුණක්ම යතාර්ථවාදී හා ළඟා කරගැනීමට හැකි අරමුණු වියයුතුය. තිබෙන්නා වූ සම්පත් අරමුණු සඳහා ප්‍රමාණවත් විය යුතුය. ඒ සඳහාද යෝග්‍යතාව පූර්ව නිගමනය හා නිශ්චය කර තිබීම අත්‍යවශ්‍ය වේ. 

3. කණ්ඩායම් සාමාජිකයන්ගේ භූමිකා පැහැදිලිබව ඇතිකිරීම

            දෙපාර්තමේන්තු හා කණ්ඩායම් සඳහා අරමුණු ඇතිකිරීම පමණක් ප්‍රමාණවත් නොවේ. සෑම කණඩායම් සාමාජිකයකු සතු ශක්තීන් හා දුර්වලතා සූක්ෂ්ම ලෙස අධ්‍යනයකින් පසු ඔවුන් සඳහා නිශ්චිත වූ භූමිකා හා වගකීම් පැහැදිලි කිරීමක් කල යුතුය. ඔබ ඔබේ සේවකයා හදුනානොගන්නා තුරු ඔහු ඔබව වැරදි ලෙස සංජානනය කරනු ඇත. ඔබ සාර්ථක ප්‍රධානියකු වීමට උත්සාහ දරන්නෙ නම් මෙම වරද නිවරදි කලයුතුමය. එනම් ඔබ හොඳින් ඔබේ සේවකයා හදුනා ගැනීම  කලයුතුය.     

4. සන්නිවේදන ක්‍රමවේදයක් බිහිකිරීම

            ඔබ ප්‍රධානියෙක් වනවිට ඔබ කෙරෙහි වාර්ථා කරන සහායකයින් පිරිසක් නිසැකවම බිහිවේ. ඔබ කලයුතු මූලික කාර්‍යයක් නම් ඔබ ඔවුන් සමග සන්නිවේදනයෙහි යෙදෙන පිළිවෙල නිශ්චය කරගැනීමය. එය කවර මාධ්‍යයකින් , කවර දුරස්ථතාවයකින් කල යුතුද  යන්න තක්සේරු කලයුතුය. මෙහිදී සලකා බැලිය යුතුවන්නේ ප්‍රධානියා වශයෙන් ඔබ, ඔබේ සහයකයින්ට තම අදහස් හා මතවාද සන්නිවේදනය කිරීමට වාතාවරනයක් බිහිකරන්නේද යන්නය. සැමවිටම  ඔබමතක තබා ගත යුතු කරුණ වන්නේ සන්නිවේදනය යන්න ද්විපාර්ශවික ක්‍රියාවලියක් යන්නය. සාර්ථක නායකයකු වීමට නම් ඔබ ඔබේ සහයකයාට ඉක්මන් හා යහපත් ප්‍රතිචාර දැක්විය යුතුය. තවදුරටත් ඔබ සාර්ථක වන්නේ ඔබ සේවකයාගෙන් බලාපොරොත්තුවන දේ ලබාගන්නා තෙක්ම ඔහු සමග සාර්ථක සම්බන්ධයක් ගොඩනගාගැනීම තුලින් වේ. ඒ සඳහා ඔබ මනා සවන්දෙන්නෙක් විය යුතු බවද මෙතුලින් ව්‍යංගයෙන් කියැවේ.

5. ගැටුම් කළමනාකරුවකු වීම.

            ආයතනයක සිදුවන ගැටුම්කාරි තත්වයන් යනු නොවැලැක්වියහැකි ප්‍රපංචයකි. ආයතන් හෝ දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානියකුගේ සැබෑ වගකීම නම් ආයතනික ගැටුම් වැඩදායක (Constructive) දිශාවකට යොමු කිරීමය. කණ්ඩයම් හෝ කණ්ඩායම් සේවකයන්ගේ මානසික තත්වයන් බිදදැමීමෙන් ගැටුම් කළමනාකරණය කිරීම් ප්‍රතිඵලදායක නොවනබව සිහි තබාගතයුතුය. එමෙන්ම ප්‍රධානියා පක්ෂපාතී නොවිය යුතු වීමද වැදගත් වේ. ඔබට ඒ සඳහා ඔබටම ආවේනික ක්‍රියාමාර්ග හෝ න්‍යායික ක්‍රියාමාර්ග  භාවිතා කළහැක. කෙසේ නමුත් අවසන් වශයෙන්  විය යුත්තේ දෙපාර්ශවයේ සමථයක් ඇතිකරමින් ගැටුම තුලින් වඩා යහපත් තත්වයක් බිහිකිරීමය.  

6. සේවකයන්ගේ වෘත්තීය සංවර්ධනය ඇතිකිරීම

            ඔබ ප්‍රධානියකු වශයෙන් ඔබේ සහයකයන්ගේ යහපත දකින්නේ නම් ඔබ හා ඔවුන් අතර විශ්වාසයක් හා බැඳිමක් ඇතිවේ. ඔබ ඔබේ බැඳීම තවදුරටත් වර්ධනය කරගත යුතුය. එනම් ඔබ ඔබේ සහයකයාගේ පුද්ගලික හා වෘත්තීය මාර්ගෝපදේශකයා විය යුතුය. ඔබේ උපදේශනය සේවකයාගේ වෘත්තීය සංවර්ධනය ඉහල නැංවීමට උපකාරයක් වීමට ඔබ් වගබලාගත යුතුය.එසේම එය ඔබ සංවිධානය කෙරෙහි යහපත් ආකාරයට හේතුවනුයේ සේවකයා ආයතනය කෙරෙහි පක්ෂපාතීත්වය ඉහල යාමෙනි.

7. කණ්ඩායම් සාර්ථකත්වයට රුකුලක් වීම.

            ඔබ ඔබේ උපදේශනය යටතේ යම් සේවකයකු හෝ සේවක කණ්ඩායමක් සාර්ථක වූ විට එහි වටිනාකම , අගය ,ඔබේ සාක්කුවට දමානොගැනීමට තරම් පහත් තලයකට පත්නොවිය යුතුය. අප දැක ඇති ඇතැම් ප්‍රධානීන් සේවකයාගේ සාර්ථකත්වය තමා කෙරෙහිද , පරාජයන් සේවකයාගේ කර මත පැටවීමද කරනු ලබයි. සාර්ථක ප්‍රධානියා සෑමවිටම සේවක සාර්ථකත්වය සේවකයා කෙරෙහිම පිහිටුවීමට කාරුණික හා අවංක වේ. එබැවින් යම් සේවකයකුගේ හෝ කණ්ඩායමක සාර්ථකත්වයන් ඔවුන්ගේ යහපත සහ ආයතනික යහපත උදෙසා යොමුකීම සැමවිටකම සේවක අභිප්‍රේරණය කෙරෙහි උපකාරී වේ.

8. නව්‍යතාවයන් ධෛර්‍යමත් කිරීම

            සාර්ථක නායකයා තම සේවකයින්ගේ ජයග්‍රහන හා වර්ධනීය තත්වයන් තම ආයතනයේ වර්ධනයක් ලෙස දැකිය යුතු බවට අප ඉහත සදහන් කළෙමු. එම නිසා ප්‍රධානියා යනු සහයකයා ධෛර්‍යමත් කරන්නෙකු වියයුතුය. නව අදහස් , නිමැවුම් , උත්සාහයන් ඇගයීම හා ඒවාට නිසි අනුබලදීමක් කිරීමට සාර්ථක ප්‍රධානියා පසුබට නොවේ. සේවකයාගේ නව අදහස් හා නිර්මාණ යනු ආයතනය ඉහලට ඔසවා තබන නිපැයුම් බව අමතක නොකරන්න. එබැවින් සේවකයා ආයතනයට අගය එකතු කරන්නෙකු බවට පත්කිරීමට ප්‍රධානියා කටයුතු කල යුතුය.

9. නිදර්ශනාත්මක කළමනාකරුවකු වීම

            ඔබ නියම කරන රැස්වීමකට ඔබ් ප්‍රමාද  වී යයිනම් , ඔබ පොරොන්දු වූ වැඩක් එලෙසින් නොකරයි නම් , ඔබේ සේවකයාට පවරන වැඩ රාජකාරී පිළිබඳව ඔබට වැටහීමක් නැතිනම් , ඔබට් කිසිදිනෙක අභිමානවත් ප්‍රධානියකු වීමට නොහැකි වේ. එනම් ඔබ සෑම විටකම ඔබේ සහයකයාට ආදර්ශයක් වියයුතුය. ඔබ ක්‍රියාවක් නිසියාකාරව නොකරනතාක් ඔබේ සේවකයාට උපදෙසක් දීමත් ඔහුගෙන් නිවැරදි කාර්‍යඵලයක් බලාපොරොත්තුවීමත් නොකල යුතුය.                    

           

සේවක අභිප්‍රේරණයේ වර්තමාන ගැටලු .

නූතන මානව සම්පත්  කළමනාකරුවන් සේවක අභිප්‍රේරණයේදී මුහුනදෙන බලවත් ගැටළුවක් වන්නේ ශ්‍රම සම්පත විවිධාංගීකරනය වී තිබීමය, ඊට අමතරව කාර්‍යඵල වැඩසටහන් කෙරෙහි ගෙවීම් කිරීම , පහල වේතන ලබන්නන් අභිප්‍රේරණය හා ඉහල කළමනාකරණය අභිප්‍රේරණය කිරීම වැනි දුෂ්කර අවස්ථාවන් වේ. 

විවිධාංගීකරණය වූ සේවක සම්පත යන්නේදී වර්තමානයේ  දක්නට ලැබෙන තත්වයන් කිහිපයක් ඇත. මින් පළමුවැන්න නම් පුරුෂ පාර්ශවය තම ස්වාධිපත්‍ය කෙරෙහි වැඩි අවධානයක් යොමුකිරීමය. සාපේක්ෂව කාන්තාවන්ට වඩා පුරුෂයන් තම ස්වාධිපත්‍ය වැදගත්කම ගැන සැලකිලිමත් වේ.  උදාහරණයක් ලෙස යම් වැඩක් ස්වාධීනව කිරීමට ඉගැනීම හා  කැමත්ත , පහසු ශ්‍රම කාලයන් අපේක්ෂා  කිරීම, හොඳ අන්තර් පුද්ගල සබඳතා  කෙරෙහි අවධානය යොමුකිරීම ආදිය පුරුෂ පාර්ශවයෙන් වැඩිපුර දැකිය හැක. ඒ හැරෙන්නට කළමනාකරුවන් තම සේවකයන් පැහැදිලි වර්ගීකරණයකට ලක්කිරීම කල  යුතුය. ස්ථිර, අනියම්, පූර්ණ කාලීන හා අර්ධකාලීන සේවකයන් ආයතනය තුල සිටිය  හැක. කළමනාකරු සෑමවිටකම අභිප්‍රේරණය කලයුතු ආ එක් එක් කණ්ඩායම කෙරෙහි උචිත අභිප්‍රේරණ උපක්‍රම හා ක්‍රමවේදයන් කෙරෙහි යොමුවිය යුතුය.

සේවකයන් විවිධ වූ පුද්ගල වුවමනා හා අභිමතාර්ථ  තම රැකියාව  තුලින් පරිපූර්ණ කරගැනීමට අපේක්ෂා කරයි. එම නිසා විවිධ වූ අභිප්‍රේරණ ක්‍රමෝපයන් , පාරිතෝෂිකයන් සැකැස්මක් කෙරෙහි අවධානය යොමුකරමින් මෙම විවිධ වූ සේවක අභිමතර්ථ ඉටුකිරීමේ හා පරිපූර්ණ කිරීමට කළමනාකරු ළඟාවිය යුතුය.

වර්ථමානයේ මානව සම්පත් කළමනාකරුවන් සිදුකරන්නාවූ විශාලතම වැරැද්දක් ඇත. එනම් සංස්කෘතික හා සාමජීය විවිධත්වයන්(Cultural and Social differences) කෙරෙහි අවධානය යොමු නොකිරීමයි. අදවනවිට බොහෝ රටවල භාවිතා කරනුයේ බටහිර රටවලින් පැනනැඟුනු න්‍යායන් හා ක්‍රමවේදයන්ය. මෙම න්‍යායන් නිර්මාණය කොට ඇත්තේ එම රටවල සංස්කෘතික හා සාමාජීය ස්වභාවයන්ට හුරුවූ මානව සම්පත් සැලකිල්ලට ගෙන ඔවුන් මත් පදනම් වෙමිනි. එහෙත් අප කරන්නේ ඍජුවම එම න්‍යායන් අප රටටද ආදේශ කරන්නට උත්සාහ දැරීමයි. මෙය  ඉතා අහිතකර තත්වයකි, මන්දයත් ආසියාතික රටවල සංස්කෘතික හා සාමාජීය සංදර්භයන් බටහිර රටවල් අහසට පොලව මෙන් වන බැවිනි. එම නිසා කලයුතු වන්නේ අභිප්‍රේරණ ක්‍රමවේදයන් පදනම් වන න්‍යායන් මෙරට පරිචයට ගැලපෙන පරිදි ගැලපීම් කිරීම් හා ඊට අනුගත වීමය. උදාහරණයක් ලෙස මැස්ලෝගේ අවශ්‍යතා ධූරාවලිය වඩාත් උචිත වනුයේ බටහිර සංස්කෘතියටය. ස්වාර්ථය ( self-interest) බොහෝ විට පවතින්නේ ධනවාදී රටවලය. එනම් ඒවායේ පුද්ගලවාදය ක්‍රියාත්මක වන නිසාය, නමුත් බොහෝ දියුනු වෙමින් පවතින රටවල එසේ නොවේ. සාමූහිකත්ව වාදය වැදගත්  ලෙස  සලකන රටවල්වලට ආරක්ෂණ අවශ්‍යතා ( Security needs) ස්වාත්මඵල සාධනයට (Self actualization) වඩා වැදගත් ලෙස සලකනු ලබයි.       

   

 එසේම සාධරනත්ව න්‍යායද (Equity theory) දැඩිලෙස ඇමරිකානු ආභාසයක් ඇති න්‍යායකි. එම් රටවල සේවකයින් තම කාර්‍යඵල වලට සමානව පාරිතෝෂිකයන් හා අගයකිරීම් අපේක්ෂා කරන ලදී. ඒ තම පුද්ගලවාදී අදහස් මුදුන්පමුනුවා ගැනීමටය. එසේම කොමියුනිස්ට් හා මධ්‍ය සැළසුම් ආර්ථිකයන්හි සේවකයින්ද තම යෙදවුම් වලට වඩා වඩා වැඩි වැටුපක් ලබාගැනීමට අපේක්ෂා කරන ලදී.    

මේ ආකාරයට සෑම කළමනාකරුවකුම තම සේවකයන් කෙරෙහි වූ අභිප්‍රේරණ ක්‍රමෝපායන් සැළසීමේදී සංස්කෘතිමය වෙනස්කම් සිදුකිරීමට හා ඔවුන්ගේ පරිසර හ වැඩ තත්වයන් කෙරෙහි මනා අවධානය යොමුකල යුතුය. කිසිවිටකත් සැමටම පොදු වූ ක්‍රමෝපයන්ට යොමු නොවීමටද වගබලාගත යුතුය. 

වැදගත්ම වත්කම මිනිසුන් වේ.

ලෝකයේ දැනට පවත්වා ඇති සේවක සමීක්ෂණ වලට අනුව ((පුහුනු කිරීම් වලින් පසුව හා පෙර) බොහෝමයක් සොයාගැනීම් තුලින් හෙලිකරගෙන් ඇත්තේ කළමනාකරුවන් සඳහා පුහුනුවක් හා සංවර්ධනයක් ලබාදිය යුතු බවට සේවකයන් අතර මතයක් හා  ආකල්පයක් ඇති බවයි. තවදුරටත් සඳහන් වන්නේ සේවකයන් තම කළමනාකරුවන්ගෙන් අන්තර් පුද්ගල හා නායකත්ව කුසලතාවල වර්ධනයක් අපේක්ෂා කරන බවයි.

සැබැවින්ම මෙය සේවකයාගේ සංජානනය (perception) වේ. ඇතැම් විට මෙය යථාර්ථය විය හැක, නමුත් සිතා බැලිය යුතු කරුන වන්නේ තව දුරටත් මෙය මෙසේ විය යුතුද යන්නය. මෙලෙස සේවකයා තම කළමනාකරු කෙරෙහි පවත්නා දුර්මත සංජානනය, චිත්ත ධෛර්‍යය (morale) හා කාර්‍යඵල අඩු කිරීමෙහිලා හේතුවක් විය හැකි බව මතක තබා ගත යුතුය.

             

එසේනම් කළමනාකරුවන් විසින් කල යුතු වන්නේ කුමක්ද?

පළමුව සෑම කළමනාකරුවකුම තම ක්‍රියාවන්  හා ප්‍රකාශයන්  සේවකයන් කෙසේ සංජානනය කරයිද  යන්න කෙරෙහි මනා අවධානයකින් සිටිය යුතු වේ. කළමනාකරු සැමවිටම සත්‍යවාදී  වියයුතුය. එනම් කියනදේ කරන්නෙකු වියයුතුය. මන්දයත් සේවකයින් නිතරම ඇස යොමුකරන්නේ වචන වලට වඩා කළමනාකරුවන්ගේ ක්‍රියාවන් වෙතටය. ඔබ යම් වැඩක් කරන්න ඕනෑ ආකාරය කියනවාට වඩා එකවරක් හෝ එය මෙසේ කරන්නයැයි සිදුකර පෙන්වන්නේ නම් එය කෙතරම් අගනේද? මක්නිසාදයත් ඔබේ වචනය ,ඔබම එය කිරීමට  පෙර එම ක්‍රියාව කොතරම් සරල හෝ අසීරුදැයි තෙරුම් නොගන්නා බැවිනි.   

    

දෙවැන්න මනා වූ සන්නිවේදනයයි. සන්නිවේදන ප්‍රවාහය සමස්ත සංවිධානයේ ව්‍යුහය පුරා සාර්ථකව, අවශ්‍ය ස්ථාන කරා ක්‍රියාත්මක විය යුතුය. සන්නිවේදන මාධ්‍යයන් හා නලිකාවන් හැකි සෑම විටකම නව තාක්ෂණයට හා සංවිධාන ව්‍යුහයට අනුගත වන පරිදි වෙනස්විය යුතුය. 

තුන්වැනි කාරණය නම්, සෑම කළමනාකරුවකුම තම පිරිස මුහුනදෙන ගැටළු කෙරෙහි නිරන්තර අවධානය යොමු කිරීමේ හැකියාව තිබිය යුතුය. සරලව කිවහොත් ඒවා හදුනාගැනීමට ඉවක් තිබිය යුතුය. බොහෝ දුරට මෙම ගැටළු මතුවන්නේ ව්‍යාපාරයේ අභ්‍යන්තර හ බාහිර පරිසරයේ සිදුවන වෙනස්කම් නිසාවෙනි. වෙනස්වීම් මත ඇතිවන්නා වූ මෙම ගැටළු සහගත තත්වයන් හා ආතතීන් අවම කර ගැනීමට සේව්‍ය සේවක දෙපාර්ශවයම සාමූහිකව ක්‍රියාකිරීමේ අවශ්‍යතවයක් ඇත.

වර්තමානයේ බොහෝමයක් ව්‍යාපාර ඉහල මට්ටමක සේවක පිරිවැටුමක් අත්විඳිමින් සිටියි. නමුත් කළමනාකරුවන් තුල ඇති අවධානය හා විමර්ශන කිරීම් ඒ සඳහා යොමුවන්නේ ඉතා කලාතුරකිනි. එය එසේ නොවිය යුතුය, මන්දයත් නිශ්චිත හා මනා සුපරීක්ශනය තුලින් ඇතිවන්නට යන සැබෑ ගත හැකි බැවිනි.

එක්තරා වැඩ බිමක සේවකයන් නිතර හිසරදයට හා වෙව්ලීම් වලට ලක්විය. ඔවුන් කෙරෙහි වෛද්‍ය ප්‍රතිකාර ලබාදීමට  හා නිවාඩු ලබා දීමේ ගැටළු රාශියකට කළමනාකරුට මුහුන දීමට් සිදුවිය. ඔවුන් කෙරෙහි නිරන්තර අවධානයක් යොමුකිරීමට සිදුවීමෙන් ආයතනික ගැටලු ඇතිවිය. සිදුකල ගවේශනයකින් හෙලිවූයේ වැඩබිමෙහි වායුසමීකරණ දෝෂයකින් එහි උෂ්නත්වය නිරන්තර වෙනස් වීමෙන් අධික ශීත හා උෂ්ණ තත්වයන් වැඩබිම තුල ඇතිවීමෙන් මෙම සේවකයන්ට අසනීප තත්වයන් ඇති වී ඇති බවයි. 

අද වනවිට ඇති වී ඇති තවත් ගැටලුවක් වී ඇත්තේ සංවිධානයේ සියලුම මට්ටම් මත පනවා ඇති අධික කාර්‍යභාරයන් ප්‍රමාණයයි. ප්‍රතිව්‍යහගතකරණය, රැකියා පෝෂණය , සේවක කණ්ඩායම් ප්‍රමාණය කුඩා කිරීම මේ සඳහා හේතු වී  ඇත. සැබවින්ම මේ සඳහා සේවකයා හෝ සේවක කණ්ඩයම කෙරෙනි ඉහල සමාලෝචනයක් හා විමර්ශනයක් පලමුව කලයතුය. ඔවුන්ගේ කාර්‍යක්ෂමතාවය හා ඵලදායීතාවය එකිනෙකට වෙනස් වේ, එබැවින් පැවරිය යුතු රාජකාරී ප්‍රමාණය ඊට අනුරූපව වෙනස්විය යුතුය.        

බොහෝ දුරට මෙම ගැටලු තත්වයන් ඇතිවන්නේ ආයතනයේ සිදුකරන්නට යන වෙනස්කම් නිසාවෙන් බව පෙර සඳහන් කලෙමු. එසේනම් ඊට කලයුතු සුදුසුම විකල්පය වන්නේ දැනට පවත්නා ක්‍රියා පටිපාටීන්ට සමගාමීව නව වෙනස්කම් හඳුන්වාදී සේවකයා එ සඳහා අනුගත කරවීමයි, එක් වරටම සියල්ල වෙනස්වීමක් තුලින් සේවකයා අහසින් වැටුනා මෙන් හැසිරීම පුදුම වන්නට කරුනක් නොවන බව ඔබ තෙරුම්ගත් යුතුය.වෙනසක් කලයුතු වන්නේ සුදුසු  කාලයේ සුදුසු අවස්ථාවකදීය. ආයතනික කළමනාකරණය ඒ සඳහා තම දැනුම උපයෝගී කොටගෙන වෙනස සඳහා වූ සියල්ල තීරණය කිරීම තුලින් එය නිසි අවස්ථාවේ ප්‍රතිඵල උපරිම වන පරිදි හා සඵලදායීබව ඉහල යන් පරිදි වෙනස ක්‍රියාවට නැංවිය යුතුය.

මෙම සියලුම පැහැදිලි කිරීම් තුලින් උත්සාහ දරන ලද්දේ සියලුම කළමනාකරීත්ව ක්‍රියාවලීන් තුලදී ප්‍රධාන සාධකය විය යුත්තේ සේවකයා හෙවත් මානව සම්පත බවයි.  එනම් සෑම වෙනසක්ම ගැටළුවකට මුල පිරීමක් වීමට ඉඩක් නොදිය යුතුය. ගැටළු ඇතිවන්නේ ස්වාභාවිකත්වය වෙනස්කිරීමට යාමෙනි. ස්වාභාවික හා සජීවී එකම සම්පත මානව සම්පතයි. එම නිසා සියලුම දිගුකාලීන හා කෙටිකාලීන වෙනස්කම් වලට යොමුවීමෙදී සැලකිලිමත්විය යුතු වටිනාම වත්කම මිනිසුන් වේ.